Liderazgo en tiempos difíciles

Liderar o tener personal a cargo en empresas u organizaciones consolidadas, rentables y bien posicionadas es tarea “sencilla”; entendiendo la complejidad que implica el trabajo con personas, es mucho más fácil cuando todo está bien a cuando todo está mal – o va camino a estar mal –.

Según la teoría, más allá de las características y habilidades que debería tener todo líder en cada momento del ciclo de vida empresarial, existen modelos y acciones determinadas que hace “mover” al líder hacia determinado lugar, lugar desde donde tomará decisiones difíciles, como ser, despedir parte importante de la plantilla para recortar gastos, vender o cerrar una parte de la empresa  (o unidad de negocio) o hasta incluso dar quiebra. 

Estos temas de encare “difícil” tienen sus propias particularidades y en esta ocasión señalaré algunos de los elementos a tener en cuenta.

Quienes deben asumir el liderazgo en tiempos de crisis suelen llamarse “cirujanos” o “funerarios” y es fácil deducir por qué se los llama así, ahora: ¿cómo deben estos líderes encarar estas decisiones y charlas difíciles?

1 - Para empezar hay que preparar a la Organización para un cambio que traerá consecuencias negativas para la mayoría de la plantilla (o una parte importante). Estos cambios no se dan de un día para otro, por lo que hacer de la decisión un proceso, es una buena medida para hacer más leve la transición.

2 - El desarrollo de la comunicación interna y la coordinación entre las áreas es esencial para que la información pueda transmitirse de manera formal, directa y oficial; y no sea el resultado de un regadero de rumores, que generan incertidumbre, malestar e incomodidad en la gente. Los canales descendentes de comunicación empresarial deben comunicar sobre la situación acutal, como se ha llegado a ello y cuáles son las medidas a adoptar por la Empresa (y cómo estas afectarán al personal).

3 – Ligado con el punto anterior, hay que evitar que la opinión pública se haga eco de rumores negativos, por lo que la comunicación externa y relaciones públicas deberán estar bien aceitadas. De hecho muchas veces son “terceros” (empresas o personas contratadas) los portavoces ante los medios masivos de comunicación.

4 – Considerando el “talento” de nuestra organización, se puede mantener un liderato controlador de todos los detalles, en donde se trabaje sobre el lema “hagan lo que digo” o bien un liderato más de “libre acción” en donde el control sea mínimo y donde se pretenda alcanzar la unidad de grupo y el surgimiento de nuevos líderes, necesarios para afrontar una nueva dirección estratégica-empresarial.

5 – Hay que ser honestos, sinceros y transparentes con nuestros colaboradores. No hay nada peor - y hablo desde las veces que me tocó ser empleado – que se le mienta o se le prometan al personal cosas que no van a suceder.

Ser líder es llevar a la Organización hacia sus objetivos, intermediando y mediando entre la empresa y los recursos humanos. Cuando los objetivos no se alcanzan y la crisis asoma, el rol del líder es hacer de este “mal momento” una nueva oportunidad para la empresa (desde el lugar que sea) y hacerle lo menos “desagradable” posible el trabajo y futuro de los empleados. Cuando el despido de talentos se hace necesario, este debe ser llevado adelante desde el soporte de una buena planificación y como parte de un proceso. Las políticas de outplacement favorecen el encare en estas instancias.