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jueves, 31 de mayo de 2012

Cómo crear VALOR a partir del Employer Branding


La imagen que genera una empresa en tanto ambiente de trabajo suele ser un diferencial a la hora de decidir donde trabajar. El ambiente lo construye la gente, y como tal es responsabilidad de los empleadores atraer además de talento, “buena gente” a fin de que el clima de trabajo sea el más propicio para alcanzar los objetivos empresariales.

Voy a señalar algunos aspectos que me parecen importantes, y que tienen que ver con la aplicación del marketing a los rrhh. Cuando uno posiciona un producto, lo que hace es darle a ese producto un valor agregado (por sobre la competencia) en función fundamentalmente de una categoría (preferentemente LA categoría en que podamos destacarnos más y mejor, ser los Nº1 en algo..), así podemos posicionar un producto por precio, por alguna característica única o por algún valor simbólico buscado por nuestro público objetivo. Por otro lado, ante similitud de producto/público objetivo, este se va a inclinar por “comprar” en aquella empresa que a su juicio le ofrece mayor calidad, este motivo de “selección” se conoce con el nombre de motivo de cliente. Entendiendo que los clientes pueden ser tanto externos como internos, se hace fácil concluir que el cliente interno (empleado) decide ante ofertas parecidas, por trabajar en aquella empresa que mayormente canalice SUS necesidades.

¿Y qué aspectos deberíamos trabajar para ganar en posicionamiento y así retener empleados, atraer inversionistas, captar nuevos talentos y sentir satisfechos a nuestros clientes? Hoy me voy a detener en como satisfacer a los empleados (entendiendo la complejidad del tema). En primer lugar reiterar que no todos buscan lo mismo, por ejemplo los empleados “mercenarios” solo buscarán trabajar en empresas que paguen bien. Ni para ellos, ni para los empresarios que esperan la producción de sus empleados como respuesta a lo bien que se les paga, está dirigido este artículo. En esta oportunidad, me voy a centrar en aquellas empresas que sin importar el tamaño, aplican políticas salariales “normales” y/o no tienen el suficiente capital para posicionarse a partir de “buenos sueldos” (o no sienten que deban posicionarse así).

Entonces, ¿qué hacer? TODO, desde el cuidado en la decoración, la publicidad, la comunicación tanto interna como externa, la organización jerárquica y el manejo aceitado de las burocracias, así como el armado de los equipos de trabajo, las responsabilidades por persona y por área, las políticas de fidelización y manejo del marketing relacional (para mantener a los clientes externos), hasta el rol que los líderes asumen y la forma de gestión, todo forma parte y todo es de control.

Las políticas de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación son esenciales, todas priorizando aspectos actitudinales y “emocionales” por sobre los técnicos, en donde se prioricen las habilidades sociales, la proactividad e innovación y el aprendizaje constructivo, por sobre la experiencia y aprendizaje académico (no digo que no importe). También toda empresa puede (y debe) incorporar herramientas y metodologías ya probadas como lo son determinadas normas (y experiencias) internacionales de calidad, tanto sean en relación a la gestión empresarial como a la responsabilidad social.

Si hay entonces una realidad, que es la importancia del posiconamiento de la marca empleador y que además ya existen experiencias (y normas) al respecto, por qué cuesta tanto adaptar a la cultura organizacional estas técnicas y foco? Fácil, se sigue priorizando el resultado por sobre la gestión y lo comercial por sobre lo humano. Sin ventas no hay negocio, eso es más que claro, pero sin gente contenta con su trabajo no hay empresa o negocio que se pueda mantener a lo largo del tiempo. Si esto es lo que se busca, sería bueno comenzar a tomar acciones, ya que construir un posicionamiento acorde es trabajoso pero alcanzable, ahora, re-posicionar una empresa por una mala gestión es 50 veces más difícil y más caro..
Los invito a reflexionar sobre este punto. 

lunes, 14 de mayo de 2012

LA CULTURA DE LA MOTIVACIÓN – ¿Es posible liderar sin motivar?


El éxito de una empresa es consecuencia de diversos factores, muchos son conocidos por la alta dirección y otros no. Contar con toda la información, tanto histórica, social, laboral, educacional, religiosa, política, legal, económica y humana (entre otras) es esencial a la hora de "pensar" cualquier clase de negocio. "Adaptarse" a la cultura reinante o "educar" hacia un nuevo paradigma cultural es una decisión que todos los directivos deben tomar en determinados momentos.

Todos los aspectos antes mencionados son parte de la cultura de un país, sociedad o región, y sin querer entrar en definiciones de cultura (hay más de 100), es importante señalar que gran parte del comportamiento humano se debe a la interacción social dentro de cierto tipo de cultura dominante. Trasladando este concepto al ámbito empresarial, gran parte del comportamiento del personal dentro de una empresa está dado por la cultura empresarial que se desarrolle en el lugar de trabajo.

La cultura empresarial (u organizacional o institucional) se construye – al igual que la social – con políticas, normas, una historia que la avala (o acontecimiento histórico) y - entre otras cosas - con valores que nos parecen importante transmitir, fomentar y refrendar en nuestra Organización. La cultura define la forma en que se hacen las cosas pero son las personas las que la construyen o la "direccionan". También, la cultura empresarial está inmersa en un sistema organizacional y en un mundo de cambio constante, en donde lo único permanente (además del cambio) es justamente la cultura: las cosas cambian, los valores no, el tiempo transcurre y la “esencia” cultural se mantiene. 

La cultura empresarial, producto de condicionantes directivas (políticas, normas) y condiciones humanas (valores, percepciones, etc), debe ser sólida y trasnparente, con valores humanos acordes y la cuál desde la cúspide fomente la participación y el desarrollo conjunto, la innovación y la creatividad, y el cambio en beneficio de la mejora. Solo así lograremos el compromiso del personal y atraeremos buenos candidatos.

Liderar organizaciones no es tarea sencilla, mucho menos cuando se hace imprescindible mantener a nuestro personal calificado y/o atraerlo a trabajar a nuestra empresa. Son muchas las ofertas y pocas las personas verdaderamente calificadas para desarrollarse en ciertos cargos de forma eficiente, por lo que la rotación es grande. También para las nuevas generaciones es poco “atractivo” permanecer más de 3 años – en el mejor de los casos – en una misma empresa, por lo que el dilema es complejo y dar cabida a la motivación como eje de la cultura empresarial es fundamental. 

Los líderes deberán aplicar políticas y condiciones ambientales que favorezcan la satisfacción del personal, y tener principal cuidado en aquellos aspectos personales a ser canalizados, ya que solo conociendo este “detalle” se podrá motivar en consonancia. No se puede liderar sin motivar.  La cultura de la motivación es prioritaria, fomentar y tomar acciones en pro del desarrollo humano, fortalecimiento de la autoestima y “búsqueda” constante de la automotivación deberá ser tarea de todos los días para quienes gestionan talento.