¿QUÉ MOTIVA MÁS A LOS TRABAJADORES? Algunos datos estadísticos como para reflexionar..

En la semana de los trabajadores..  Datos y reflexión sobre qué es lo que los motiva más.

En la encuesta realizada durante los meses de febrero y marzo, preguntaba cuál de los siguientes aspectos era más “motivador” para los empleados: las recompensas atractivas, el sueldo por encima de la media o el reconocimiento de los empleados.

Los resultados fueron los siguientes:

41% recompensas atractivas.

27% sueldo por encima de la media.

32% reconocimiento de los superiores.

Más allá de los datos estadísticos fríos, en donde lo que más motivaría son las recompensas atractivas, y más allá de qué tan “válida” sea la encuesta en tanto al tamaño de la muestra poblacional y representatividad (que son importantes), voy a realizar una lectura personal.

A más de a un 40% de la gente lo motiva “la promesa” empresarial.. No es un dato menor (y es una realidad) que tener una visión clara, comunicarla constantemente y retribuir con creces sobre objetivos intermedios cumplidos que vayan en dirección con esa visión es sumamente motivante..

Otra lectura que hago es que a 1/3 de la población le alcanza con que le reconozcan  su trabajo  para sentirse motivado.. y solo a poco más de la cuarta parte le parece que la motivación principalmente se da por tener un salario por encima de la media..

En resumidas cuentas es variable y pareja la composición de estos indicadores motivacionales en ámbitos laborales, por lo que habría que articularlos en conjunto para estimular a la mayor cantidad de personas posibles dentro de una Organización. No alcanza con hacer foco en un solo indicador, sino en todos en conjunto.

Yendo a las dimensiones de clima laboral a trabajar, hay que priorizar el desarrollo de las “recompensas” por sobre el castigo, en donde la percepción que los empleados tengan del “premio” sea importante. Así mismo hay que trabajar en cuanto el desafío que representa la tarea asignada para el empleado, la capacidad de autonomía y las políticas empresariales de empowerment.

Los datos refrendan una "máxima" motivacional en ámbitos laborales que la experiencia me ha marcado y es que el estímulo de la motivación intrínseca se da -generalmente- cuando la gestión de talento transita el siguiente recorrido circular: 

Prometer (deberá existir una promesa sólida que le haga sentir al empleado que trabajando en nuestra empresa -y/o realizando las tareas asignadas para el cargo- alcanzará un estado superior a sí mismo),

Confiar (el desarrollo de la autonomía laboral se centra en el principio de la confianza, y siendo la autonomía fundamental para la auto-motivación actual, desde la propia inducción del personal se deberá comunicar este valor empresarial), 

Valorar (reconocer de manera personal el trabajo bien hecho, el esfuerzo y la calidad humana del empleado, favorece a la identificación y estimulan el sentido de pertenencia a la empresa),


Evaluar (control de desempeños -sugiero técnicas de auto-evaluación que se centren más en lo cualitativo que en lo cuantitativo-), 

Recompensar (cumplir las promesas pre-establecidas y remunerar correspondientemente), 

Nuevas promesas (proponer ahora en conjunto nuevos desafíos, fomentar la creatividad, la innovación empresarial y por ende la mejora continua).


Saludos y felicidades en este 1º de mayo a todos quienes trabajan día a día por mejorar las condiciones laborales o para hacer de su lugar de trabajo, un mejor lugar.

LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES. Hasta dónde confiar en nuestro personal?

“La confianza se paga” me dijo una Directora empresarial de una empresa para la que trabajé años atrás, quién bajo este argumento justificaba determinados sueldos altos. Personalmente creo que la confianza se gana y que el conocimiento previo que se tenga de una persona no necesariamente va a significar mejores resultados para nuestra empresa, ya sea porque no tiene las capacidades requeridas para el cargo o porque la relación cambió dentro del ámbito laboral y terminó siendo perjudicial para el clima de la empresa. Cada vez estoy menos de acuerdo con esa frase que dice: “más vale malo conocido que bueno por conocer”, por el contrario hoy por hoy prefiero el “bueno desconocido”… 

En ámbitos empresariales, la confianza está emparentada fundamentalmente con dos aspectos: por un lado, con la necesidad de delegación (y manejo de equipos de trabajo) que tienen los directores, y por otro, con el compromiso que el empleado asuma para representar a la empresa acorde la imagen que ésta quiera reflejar. Es entonces la confianza una moneda, en donde las dos caras la forman pero ninguna ve lo que pasa del otro lado..

Llegar a delegar de forma efectiva suele ser un proceso de mediano y largo plazo, en donde según la visión del liderazgo situacional -que comparto- se puede delegar favorablemente para la empresa luego del empleado haber sido controlado, supervisado y asesorado; en donde el rol de la Dirección es mínimo tanto en gestión como en apoyo al empleado, pudiéndose así éste desarrollarse de manera independiente..

Esta autonomía o independencia para realizar tareas, es uno de los elementos claves en el desarrollo de la motivación intrínseca, y siendo la motivación intrínseca fundamental para el desarrollo individual y empresarial, se hace imprescindible confiar en nuestro personal calificado. Sin embargo como vimos anteriormente este delegar, confiar y sentirse independiente en decisiones del cargo lleva su tiempo, y, ni todos los directivos tienen el tiempo para esperar a un buen líder (que es en definitiva lo que se busca), ni tampoco un profesional recién incorporado a un nuevo cargo va a querer esperar demasiado para sentirse "libre" (y es difícil también que se comprometa al 100% en un primer momento).. Y he aquí una paradoja a resolver, sobre todo pensando en las nuevas generaciones y las formas para retener el talento..

El aprendizaje significativo (que es hacia donde el mundo empresarial debería apuntar) lleva su tiempo, crear una cultura colectiva que estimule la motivación del personal hacia objetivos comunes es prioritario (o debería serlo) y generar un ambiente de confianza es esencial, porque el valor de la confianza es un diferencial.

Probablemente donde la “confianza” tiene mayores niveles de incidencia (y donde más se aplica) es en aspectos comerciales.. dependemos de que los clientes "confíen" en nosotros para que nos compren, y para eso necesitamos vendedores que sepan generar confianza (y en quiénes nosotros como empresarios podamos confiar). Pero también precisamos que nuestros clientes internos confíen en nosotros (y nosotros confiar en ellos), y aquí otra vez "la moneda", debemos antes que nada ser confiables para poder confiar en nuestros colaboradores.

Sin duda que el límite de hasta donde se puede confiar en alguien es subjetivo, todos podemos tener distintas percepciones de un mismo colaborador, de ahí la importancia de un proceso y forma de gestión que avale (o por lo menos facilite) nuestras decisiones. Confiar es una necesidad y es un valor empresarial; debemos en consecuencia trabajar en función de esta realidad.